Die Verbesserung der Effizienz und Effektivität bestehender Geschäftsprozesse sowie den Einsatz der dafür benötigten Ressourcen unter Berücksichtigung betrieblicher Anforderungen.
In der Regel ist das Zusammenwirken mehrerer Prozessschritte oder ganzer Prozessabschnitte Ziel der Optimierung, wobei ein Prozessschritt durch folgende Elemente gekennzeichnet ist:
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Input (Beschaffenheit, Verfügbarkeit)
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Verarbeitung (Aktivität, Ressourcen, Dauer)
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Output (Beschaffenheit, Verfügbarkeit)
Nach (oder während) der Optimierung der Prozessschritte wird das Zusammenspiel der Ressourcen und deren Nutzung optimiert. Veränderungen werden dokumentiert und deren Ergebnisse regelmässig nachgeprüft.
Prozessoptimierungen finden mehrstufig statt. Ergebnisse sollten im Monitoring-System reflektiert werden.
Prozessoptimierung bindet Ressourcen und kostet Geld, so dass immer die Ziele des Projekts s.u. definiert und Ergebnisse nachgewiesen werden müssen, um tatsächlich einen Nutzen zu erreichen!
Prozesse lassen sich in:
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Hauptprozesse (z.B.: Verkauf --> Beschaffung --> Produktion --> Lieferung --> Fakturierung)
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Supportprozesse (z.B.: Qualitätskontrolle und Buchhaltung)
gliedern, so dass neben dem Ziel auch der Umfang festgelegt werden sollte. Damit sind auch die Schnittstellen und die einzubeziehenden Teams bestimmt.
Prozesse leben durch Menschen in bestimmten Strukturen und mit bestimmten IT-Systemen, so dass Prozessänderungen weitere Anpassungen erfordern können.
Erfolgreiche Prozessoptimierungen erfordern ein Ziel-orientiertes,
ganzheitliches Herangehen bei konsequenter Einbeziehung der Mitarbeiter.
Mögliche Ziele der Maßnahmen:
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Verbesserung für die Kunden (Senkung der Durchlaufzeit, Erhöhung der Zuverlässigkeit, etc.)
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Erhöhung der Produktivität (Senkung der Kosten und Umsatzsteigerung)
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Vorbereitung weiterer Massnahmen (z.B. Insourcing oder Outsourcing,Firmenintegration)
Option: Optimieren der Arbeitsabläufe im Produktionsbereich
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Arbeitsplatzgestaltung (Betriebsmittel, Materialanordnung, Dokumentationen, Beleuchtung, Dimensionierung, etc.)
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Anordnung der Arbeitsplätze und der Zwischenlagerplätze in der Halle (inkl. Ver- und Entsorgung der Arbeitsplätze)
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Ggf. Produktänderungen zur Optimierung der Fertigung zur Senkung der Herstellkosten
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Selbstkontrolle und Monitoring
Charakteristisch ist die 100%-ige Dokumentierbarkeit aller Elemente der Arbeitsabläufe:
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Input (Material ist sichtbar)
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Verarbeitung (Definition von: Betriebsmittel, Zeit, Tätigkeiten1), erforderlichem Material)
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Output (Arbeitsergebnis ist sicht- und prüfbar) und die institutionalisierte Aktualisierung durch bspw. die Konstruktion und Arbeitsvorbereitung.
1) Bei Grossserien besteht sogar die Möglichkeit zur Bewertung der Zeiten auf Basis der Bewegungselemente:
„Hinlangen“, „Greifen“, „Bringen“, „Fügen“, „Loslassen“.
Option: Optimieren der Arbeitsabläufe im Bürobereich
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Trennung von Wertschöpfung und Verwaltung sowie Doppelarbeiten
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Überprüfung der Schnittstellen und deren Definitionen
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Clustern von Aufgabenzuordnungen entsprechend Qualifikationen
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Ggf. Modifizierung der Führungskultur (Meeting-und Informations-Kultur)
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Selbstkontrolle und Monitoring
Im Gegensatz zur Produktion ist die Dokumentierbarkeit der Arbeitsabläufe im Büro deutlich schwieriger
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Input (Information)
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Verarbeitung (i.d.R. allgemeine Beschreibung der Tätigkeit)
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Output (Information ist nur teilweise sicht- und prüfbar), die Dauer der Aktivitäten basiert nur auf Schätzungen, deren Aktualisierung ist nicht durch Abteilungen unterstützt und die Beschreibung des Outputs ist i.d.R. allgemeiner.
Das ist aber kein Grund, den Bereich nicht anzupacken, da es im Büro nicht um die Erschliessung der letzten Prozente geht, sondern um Dimensionen in 10%-Schritten. Warum das so ist, wird nachstehend erklärt.
Prozessoptimierung im Büro ist ungleich komplexer als in der Produktion, weil viele Elemente immateriell sind - während der Umsetzung und als Ergebnis!
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die Dokumentierbarkeit der Arbeitsabläufe im Büro ist deutlich schwieriger (s.S. zuvor)
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Büroleistungen sind nur vergleichsweise grob bewertbar. Die kleinste Einheit liegt i.d.R. im Minutenbereich
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Büroleistungen sind erst ab einer bestimmten Häufigkeit sinnvoll erfassbar. Seltene Tätigkeiten können nur pauschal dokumentiert werden
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Abweichungen bei der Ausführung von Tätigkeiten werden schwer erkannt (Beispiel: Unterschied zwischen Berechnen mit Taschenrechner, Excel oder Kopfrechnen) und sind nur eine Momentaufnahme
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Änderungen der Team-Zusammensetzung oder der Aufgabenverteilung im Team verändern die Produktivität.
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Teammitglieder handeln unterschiedlich entsprechend ihrem Persönlichkeitsprofil
Die oben stehenden Punkte beschreiben auch die Herausforderung zur Sicherung der Nachhaltigkeit
Prozessoptimierung im Büro ist ungleich komplexer als in der Produktion, weil viele Elemente immateriell sind - während der Umsetzung und als Ergebnis!
Das Einsparungspotenzial aus Prozessoptimierung beträgt im Personalbereich aufgrund der vielfältigen oben dargestellten Optionen mindestens 10%, wenn in den letzten 10 Jahren keine wesentlichen Prozessanpassungen vorgenommen wurden.
In vielen Fällen gibt es weitere positive Effekte in anderen Positionen der Ergebnisrechnung, sei es auf der Umsatzseite durch zufriedenere Kunden oder auf der Kostenseite durch die Reduzierung der Qualitätskosten im weiteren Sinne.
Nicht berücksichtigt werden in diesem Zusammenhang Einsparungen aus IT-System-Veränderungen, da diese i.d.R. mit Investitionen verbunden sind und gesondert betrachtet werden sollten.
Erfahrungsgemäß ergibt sich ein Gesamt-Potenzial von 15% bis 20%, bezogen auf die Personalkosten der einbezogenen Abteilungen.
Einerseits erfordern Prozessoptimierungen im Büro oft Veränderungen von Strukturen und Systemen, zu deren Vorbereitung externe Kompetenz hilfreich sein kann. Andererseits erfordern sie Zeit, weshalb die Realisierung mit internen Ressourcen erfolgen sollte.
Stufe 1 - Idee zur Prozessoptimierung
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Grob-Formulierung der Ziele
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vorläufige Festlegung des Umfangs, der Schnittstellen und der einzubeziehenden Teams
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Qualifizierung der Potentialabschätzung
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vorbereitender Workshop mit GF, involvierten Führungskräften und potentiellem Projektleiter
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Beauftragung Stufe 2
Stufe 2 - Prüfung der Umsetzbarkeit der Idee
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Kommunikation der Projektidee und des Kern-Teams
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Plausibilitätsprüfung zur Potentialabschätzung
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Zusammenfassung und Abstimmung der Ergebnisse
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Präsentation der Ergebnisse und Vorbereitung der Beschlussfassung zum weiteren Vorgehen
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Prüfen Sie bitte, ob die Kundenzufriedenheit durch Änderungen der Prozesse im Bürobereich erhöht werden kann.
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Vergleichen Sie bitte den Personalkostenanstieg der letzten 10 Jahre in Ihrem Unternehmen (30% könnten es sein) mit der relativen Marge (Umsatz abzgl. Herstellungskosten).
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Ist Ihr Unternehmen in den letzten 10 Jahren so stark gewachsen, dass eine weitere Führungsebene eingeführt werden musste? Wurde 1 bis 2 Jahre danach ein Prozess-Review durchgeführt
Informieren Sie sich bitte, wie viele Neueinstellungen und interne Aufgabenwechsel (z.B. Innendienst zum Verkauf) = Gesamtveränderungen in den letzten Jahren im Büro stattgefunden haben.
Sollten Sie zu einem der ersten drei Punkten Handlungsansätze sehen und/oder eine Gesamtveränderungsrate von mehr als 5% p.a. haben, empfehle ich Ihnen den Gedankenaustausch mit einem Prozess-Experten.
